Septyni S

Pastaruoju metu ekspertai, ieškodami įtikinamų sėkmės kriterijų, naudojasi indukcijos metodu: sėkmingoms įmonėms būdingi bruožai sulydomi į bendrus organizacijų valdymo principus. Toks požiūris artimas praktikai, o tam tikri dalykai patikrinti realiose įmonėse. Tačiau sėkmingos įmonės atrankos kriterijai bei ištirti sėkmės komponentai atsirado subjektyviai vykdant konsultacinius projektus, tad nepamirškime, jog jie veikia tik tiriamu momentu. Sėkmė praeityje neduoda garantijų sėkmei ateityje.

Viena iš garsiausių publikacijų, pagrįstų indukciniu metodu, priklauso Pitersui ir Votermanui. Joje pateikiamas "Septynių S" (7-S) modelis: struktūra (organizacija), strategija, sistema, sąmoningumas, specialios žinios, stilius, personalas (staff).

Paprasčiau kalbant, išvedamos elementarios "empirinės" taisyklės:

klientas visada teisus,

kiekvienas žino savo vietą,

geriau kartą pamatyti, nei dešimt kartų išgirsti,

mūsų verslas sąžiningas,

viską lemia personalijos,

kalbėk, ką galvoji, daryk, ką kalbi,

nuolat atsinaujink.

Kaip įmonė, laikydamasi šių principų, gali būti tikra dėl savo veiklos sėkmingumo, matyti iš toliau pateikiamo pavyzdžio.

Dramblys virto gazele

IBM kompanijoje vadovybė griežtai laikosi trejų metų vadovaujančių darbuotojų rotacijos. Vadovaujančių pareigų beveik niekada neužima žmonės, kurių profesija - biurokratinio pobūdžio. Tai beveik visada - tik eiliniai darbuotojai. Jeigu kas nors, vykstant rotacijai, patenka į pagrindinį aparatą, jis žino, kad po trejų metų vėl grįš į buvusią vietą. Tai veiksminga garantija. Mat tas, kuris žino, kad po 36 mėnesių vėl grįš į buvusią eilinio darbuotojo vietą, savo trumpo vadovavimo periodu nekurs galingos biurokratinės sistemos.

9 dešimtmečio viduryje kompanija IBM atliko rimtą struktūrinę reorganizaciją su tikslu labiau priartėti prie klientų. "Dramblys, be jokios abejonės, ne toks paslankus kaip gazelė", - pasakė Hansas Olafas Henkelis, vokiečių filialo "IBM Deuchland GmbH" vadovas.

Drambliu Henkelis vadina savo įmonę. Tai, ką IBM sumanė 1992 m., ir buvo nepaslankaus dramblio perdarymas į grakščią gazelę. Stambiausias pasaulyje kompiuterių koncernas, kurio būstinė yra Armonke, Amerikos Niujorko valstijoje, suplanavo radikalias reformas. Jos buvo įgyvendintos kartu su išlaidų ir personalo mažinimu: 1992 m. (kaip ir 1995 m.) buvo likviduota 20 000 darbo vietų.

Prasidėjusi reorganizacija pirmiausiai turi išspręsti įmonės "kiemo" problemą, kurią Henkelis vadina viena iš priežasčių to, kad kompiuterių gigantas "pastebimai susverdėjo": pelnas sumažėjo, buvo prarastos reikšmingos pozicijos rinkos segmente.

Nedidutis, bet šaunutis

Problemos tampa akivaizdžios, kai analizuojama veikla tų firmų, kurios kadaise dirbo ypač sėkmingai.

Po 48 metų rentabilaus darbo firma "Katerpillar" padarė klaidą, patikėjusi savo pačių prognozėmis. 1975 m. firmoje buvo svarstoma, jog pasaulinė infrastruktūra griūva. Dėl to buvo investuoti du milijardai dolerių į naujus pajėgumus. Logiškai tai buvo teisinga. Tačiau pasaulis pareiškė: "Tegu infrastruktūra griūva, o mes neturime pinigų." Rinka sumažėjo 30 procentų.

Specifinę situaciją stambiose vokiečių mašinų gamybos įmonėse detaliai išnagrinėjo McKinsey bendradarbiaudamas su Darmštato universiteto profesoriumi H. Šulcu. Šis tyrimas leido padaryti esminę išvadą: nėra patentuoto įmonės sėkmės recepto. Galima tik išskirti įvairias strategijas - svirtis, perjungiančias į sėkmę: produkcijos asortimento mažinimas, orientacija į svarbiausius užsakovus, logistika, orientuojama į rinkos poreikius, inovacijų įgyvendinimas, struktūrų decentralizacija, aukštas mokymo lygis visose grandyse. Centrinės funkcijos iš dalies perduodamos grupėms, užsiimančiomis konkrečiu produktu. Kiekvienas darbuotojas turi žinoti konkurentų situaciją, savo organizacijos planus ir savo paties uždavinius joje.

Mes nuolat matome, kaip sėkmingos įmonės sparčiai užleidžia savo pozicijas. Tai perspėjimas visiems tiems, kurie ieško darbo metodų, garantuojančių sėkmę, ir patvirtinimas tiems, kurie visada jautė, kad realybė kur kas sudėtingesnė: nors sėkmę ir galima pamatuoti, tačiau jos priežastys nepaklūsta elementarioms valdymo taisyklėms.

Didžiosios Britanijos firma "Fisons" buvos sukurta ir išgarsėjo kaip trąšų gamintoja. Vėliau ji gamino matavimo prietaisus ir farmacinę produkciją. Kai pelnas ėmė mažėti, kompanija nutarė užsakyti tyrimus būsimai strategijai sukurti. Garsi konsultavimo firma priėjo prie išvados, kad būtina vėl sukoncentruoti pastangas pagrindine kryptimi - trąšų gamybos. Savininkas pareiškė: "Tyrimas atliktas kruopšiai, tačiau išvada man nepatinka."

Pagrindinė gamyba buvo parduota už solidžią kainą ir už gautas lėšas visame pasaulyje firma įsigijo mažų įmonių su modernizuotais gamybos pajėgumais - moksliniams matavimo prietaisams gaminti. Šiandien firma "Fisons Instruments" klesti, joje dirba apie 3 500 darbuotojų.

Iš šios istorijos galima padaryti filosofinę išvadą: "Nedidutis, bet šaunutis." Dirbdama su kvalifikuotais vadybos ir kitų sričių specialistais, firma išlaiko daugybę gamybos struktūrų. Tai greitos reakcijos į užsakovų poreikius pagrindas.

Sėkmės eskizai

Ekspertai visame pasaulyje laužo galvas ieškodami sėkmės koncepcijos. Siūloma daugybė teorinių arba artimų praktikai sprendimo variantų. Mes negalime apžvelgti čia visų egzistuojančių galimybių ir todėl apsiribojame keletu konkretesnių sprendimų, tačiau ir juos pateikdami kaip eskizus.

Grupė amerikiečių ekspertų apibendrino būdingus sėkmingos ateities organizacijos požymius. Pagal juos, tai bus "mobilios organizacijos". Įvardyti trys skiriamieji tokių organzizacijų bruožai:

nuolatinės permainos,

greita reakcija,

aiškus kokybės suvokimas.

Nuolatinės permainos

Pranašumas konkurencinėje kovoje daugiau negali būti matuojamas metais arba mėnesiais, jis išsaugomas tik savaičių laikotarpiu. Visa gamybinė sistema negali likti stabilios būklės, o turi nuolat prisitaikyti prie kinančių ribinių sąlygų. Taigi vadovavimas gamybai tampa pokyčių administravimu. Per daugelį metų susiklosčiusios nepaslankios hierarchinės organizacijų struktūros vargu ar įgalios suprasti, o juo labiau įdiegti tuos pokyčius.

Ekspertų nuomone, nuolatiniam įmonės atsinaujinimui būtini penki baziniai principai:

ilgalaikis tikslas,

būdai jam pasiekti,

būtinų ir turimų resursų lyginamoji analizė,

radikali darbuotojų kvalifikacijos kėlimo strategija.

Greita reakcija

Informacinė monopolija daugiau negali ir neturi egzistuoti. Edas Milleris, Amerikos nacionalinio technikos mokslų centro prezidentas, kuria komunikacijų tinklo, apimančio visą pasaulį, versiją. Šis tinkslas leidžia pagaminti produktą bet kurioje vietoje ir bet kuriuo pavidalu. Šiame eksperimentiniame projekte JAV dirba aštuoni dalyviai.

Kokybės suvokimas

Produkto kokybė - tai ne tik defektų nebuvimas. Produktas yra tik materialus pagrindas užsakovo ir tiekėjo santykiams. Vartotojai vis rečiau išreiškia norą kokybę iškeisti į mažesnę kainą. Svarbia šių trijų faktorių kritine sąlyga priimta laikyti vadovavimo žmonėms metodus ir politinę situaciją visuomenėje. Kaip pavyzdį šiam kriterijui iliustruoti ekspertai pateikia Tolimuosius Rytus.

Motyvuotos darbo atmosferos, galimybės bendradarbiauti ir priimti sprendimus visais lygiais veda prie mentaliteto "Mes", orientuoto į sėkmę.

300 Centrinių Vakarų firmų apklausa vienareikšmiškai parodė, kad beveik visų jų galutiniai tikslai tokie: rinkos segmento didinimas ir produkcijos kokybės gerinimas, geriausiai pasiekiamas taikant strategijas, veikiančias socialinę sistemą.Technika ir technologija šiame procese vaidina kur kas mažesnį vaidmenį.

Peteris F. Druckeris mano, kad postmodernioje organizacijoje turi būti realizuoti keturi esminiai principai: statistinė kokybės kontrolė; nauji produkcijos kainos apskaičiavimo principai; organizacija pagal "flotilės" principą; sisteminė konfigūracija.

Statistinė kokybės kontrolė, sukurta Amerikoje, iš pradžių buvo taikoma tik gamybos procese. Jo esmė ta, kad gamybinės veiklos sfera turi peržengti technologijos procesų parametrų reguliavimą. Daugiausiai reikšmės čia teikiama žmogiškajam faktoriui.

Hans Jurgen Warnecke, Štutgarto universiteto profesorius

Parengė Vilma Skiotienė